Ánalisis DAFO: oportunidades y amenazas
En este segundo artículo sobre el DAFO como herramienta de crecimiento nos centraremos en poner en valor las oportunidades y las amenazas.
Oportunidades y amenazas. La siguiente parada tiene como objetivo lograr una visión más dinámica de los factores externos y emergentes que pueden afectar al rendimiento de nuestra empresa. Para ello contamos con dos herramientas –los sistemas de alerta temprana y la planificación de hipótesis– que resultan útiles para detectar oportunidades y amenazas.
Sistemas de alerta temprana. Vivimos en una época caracterizada por la interconexión global, en la que lo que ocurre en un lugar del planeta puede tener una gran repercusión en sus antípodas.
Los cambios cada vez se producen más deprisa y afectan al comportamiento de clientes, proveedores, distribuidores, productos y servicios. Cualquier compañía puede ver cómo, de repente sus relaciones y productividad se desmoronan como consecuencia de algún acontecimiento inesperado fruto de la tecnología de la innovación. Pensemos simplemente como la revolución digital ha sacudido, e incluso destruido, las tiendas de música, las librerías o la prensa escrita.
Y las catástrofes o los acontecimientos a nivel global no son los únicos que pueden provocar efectos de este tipo; también puede ocurrir en una o varias personas que trabajen en una startup, e inventen algún producto o servicio que cambie toda la naturaleza de todo un sector o de la sociedad.
Para promover el conocimiento de oportunidades y amenazas emergentes, una empresa debe asignar a personas una serie de responsabilidades en cuanto al seguimiento o control de los diferentes elementos de su entorno. En el cuadro anexo encontraréis una guía de los elementos que se deben vigilar.
Componentes de un sistema de alerta temprana
Para ser experto en alguno de estos elementos de la competencia no es necesaria la dedicación a tiempo completo de la persona, simplemente se trata de una responsabilidad añadida. Pero las empresas deben asignar responsabilidades específicas, ya que no podemos esperar que todos los miembros de un equipo lo observen todo.
Un sistema de alerta temprana nos permite convertir algunas de estas averiguaciones en oportunidades. Por el contrario otro tipo de descubrimientos se nos pueden convertir en amenazas (que también debemos conocer para preparar nuestros planes de respuesta y así reaccionar rápidamente).
Debemos ser capaces de valorar tanto la gravedad como la probabilidad de que cada amenaza u oportunidad se materialice. Así podremos prescindir de aquellos supuestos cuyo impacto no sea demasiado importante o cuya probabilidad de ocurrir no sea elevada.
El siguiente paso consiste en poner en común el escenario general de oportunidades y amenazas. Podemos hacerlo con la segunda herramienta: la planificación de hipótesis. Esta herramienta se diseñó en principio para la planificación militar, que debe convivir con un elevado grado de incertidumbre.
La planificación de hipótesis consiste en que la empresa formule hipótesis de lo que podría ocurrir con ciertas variables que afectan a su situación. La empresa puede generar muchas hipótesis, pero lo ideal es limitar el número. Supongamos que la empresa desarrolla tres hipótesis:
- Una normal con una situación similar a la actual.
- Una pesimista en la que las amenazas prevalecen sobre las oportunidades.
- Una optimista en la que las oportunidades prevalecen sobre las amenazas.
Visualización de tres hipótesis diferentes
¿Cuál es vuestro plan de contingencia para cada una de las hipótesis?
«Un cliente es la visita más importante que podemos recibir. No depende de nosotros somos los que dependemos de él. No es alguien ajeno a nuestro negocio, es parte de él. Al darle servicio no le estamos haciendo un favor (…) nos lo hace él al permitirnos la oportunidad de dárselo.» L. L. Bean Store
Escrito por Javier Pérez Caro, consultor de Management, profesor y mentor en El Cubo de Andalucía Open Future.
Fuentes Consultadas:
8 maneras de crecer: Estrategias de marketing para desarrollar tu negocio, Philip y Milton Kotler, LID editorial
Day, George S. y Shoemaker, Paul J. H. (2006), Visión Periférica, Boston, Harvard Business School Press
Kotler, Philip y Caslione, Jhon A. (2009), La ciencia del caos: el management y el marketing en la era de las turbulencias, Nueva York, AMACOM
Imagen: Philippe Lewicki (Flickr)
